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　　大部分公司的問(wèn)題都在于，他們總是在危機(jī)發(fā)生之后開(kāi)始作出反應(yīng)，很少有公司會(huì)在問(wèn)題成為危機(jī)之前就開(kāi)始著手控制它。在中國(guó)，這個(gè)現(xiàn)象更為突出。

　　CEO的桌子上似乎總是擠滿了更加亟待處理的事情，然后，當(dāng)危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候CEO們就會(huì)尖叫：“行動(dòng)方案在哪兒?”“危機(jī)處理小組在哪兒?”

　　兩年前，某家公司就是由于監(jiān)控不力和控制不當(dāng)導(dǎo)致一場(chǎng)危機(jī)的產(chǎn)生，而這本來(lái)是在很大程度上可以避免的：?jiǎn)T工們都在傳言公司內(nèi)將會(huì)有一個(gè)政策方面的變動(dòng)。按照通常的推測(cè)，管理層應(yīng)該正在準(zhǔn)備對(duì)全體員工宣布這一政策變動(dòng)。而實(shí)際上，管理層只是準(zhǔn)備向其中一部分人公布此事，其他人則被排除在外。而這“其他人”可能正是對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)最重要的兩大利益共同者—非首席高管的和重要媒體.消息公布以后，公司員工從報(bào)紙上讀到這個(gè)消息的時(shí)候非常沮喪，因?yàn)檫@直接影響到了他們的生計(jì)問(wèn)題。隨后，不滿意的員工就對(duì)媒體揭露了此事，然后危機(jī)便滾滾而來(lái)——最要命的是，這家公司竟然在危機(jī)發(fā)生后沒(méi)有跟媒體進(jìn)行任何溝通，這讓危機(jī)一發(fā)不可收拾。這個(gè)事情的結(jié)果就是在媒體中的聲譽(yù)下降和數(shù)名重要雇員的離開(kāi)。自此之后，公司的市場(chǎng)市場(chǎng)份額開(kāi)始被蠶食。

　　其實(shí)以上這些都可以輕易避免，之所以會(huì)演變成這樣僅僅是因?yàn)樘幚聿划?dāng)。忽視溝通這種事太常見(jiàn)了——但這卻是犯了大忌，尤其在中國(guó)。

　　如何避免對(duì)公司有害的危機(jī)發(fā)生呢?

　　事實(shí)上，你沒(méi)法避免。不過(guò)你可以建立一個(gè)能持續(xù)監(jiān)控危機(jī)的系統(tǒng)。你可以有效的在公司內(nèi)部建立一個(gè)防護(hù)網(wǎng)體系。但是，如果這個(gè)系統(tǒng)得不到公司最高管理層的支持，那它不過(guò)是只紙老虎而已。

　　第一步就是要認(rèn)定潛在危機(jī)并且分清輕重緩急。對(duì)此最行之有效的方式莫過(guò)于回顧公司以前發(fā)生過(guò)的危機(jī)，察看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的危機(jī)，然后再思考一下所可能面臨的潛在危機(jī)。做到這一步，公司就會(huì)對(duì)可能影響其有效運(yùn)營(yíng)的危機(jī)事件有一個(gè)全方位的了解。

　　我們的經(jīng)驗(yàn)是，在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)沒(méi)有什么教科書，沒(méi)有規(guī)則也沒(méi)有任何公式。唯一的規(guī)則就是沒(méi)有規(guī)則。這就是為什么我們要在公司內(nèi)構(gòu)建一個(gè)“事件預(yù)警”體系。

　　香港中文大學(xué)研究生院和哲學(xué)系的羅伯特·艾林森(Robert Allinson)博士在所著的《全球性災(zāi)難：管理道德調(diào)查》(Global Disasters: Inquiries Into Management Ethics)一書中認(rèn)為，公司失敗的根本原因就在于大家都認(rèn)為這些企業(yè)危機(jī)是無(wú)法預(yù)防的。

　　艾林森博士還發(fā)現(xiàn)，公司中的大部分人都認(rèn)為危機(jī)是無(wú)法避免的，如果你的公司不幸發(fā)生了大危機(jī)，(文章來(lái)自活動(dòng)策劃公司、上海公關(guān)公司)，那就只好逆來(lái)順受。因此“危機(jī)管理”這種方法就誕生了，盡管危機(jī)管理是一種“馬后炮”式的智慧。

　　艾林森博士提倡一種“概念預(yù)備”—不是具體的計(jì)劃或者架構(gòu)，而是一種建立在頭腦中的觀念，讓公司中的每一個(gè)人都能對(duì)可能導(dǎo)致意外，危機(jī)事件或其他任何危害公司的問(wèn)題或情況保持持久的警覺(jué)。而且最重要的是，要讓大家都能感覺(jué)到他們發(fā)現(xiàn)的潛在問(wèn)題能夠引起公司高層的重視并且得到認(rèn)真的處理。

　　保持警覺(jué)

　　讓我們現(xiàn)在就開(kāi)始“偵察行動(dòng)”。只需簡(jiǎn)單地在公司里構(gòu)建良好的防護(hù)網(wǎng)就能有效預(yù)防很多危機(jī)的發(fā)生。最基本的就是要每日監(jiān)測(cè)媒體并對(duì)特定事件進(jìn)行分析。

　　同時(shí)也需要監(jiān)測(cè)能夠影響你所處行業(yè)的相關(guān)行業(yè)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)。你必須保持信息暢通，例如，中國(guó)在制定規(guī)章制度的時(shí)候開(kāi)始越來(lái)越多地進(jìn)行公開(kāi)聽(tīng)證或意見(jiàn)征詢，而萬(wàn)博宣偉最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，很多跨國(guó)公司要么就是不參與，要么就是根本不知道有這回事。

　　既然沒(méi)有公司可以避免危機(jī)，你就需要在公司里構(gòu)建一個(gè)“危機(jī)預(yù)警”體系以便成功應(yīng)對(duì)這些危機(jī)，并在風(fēng)云變幻的大環(huán)境求得進(jìn)步。從積極的層面上說(shuō)，積極的危機(jī)跟蹤也可以讓你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先一步，占得先機(jī)。就像希臘哲學(xué)家赫拉克利特曾經(jīng)說(shuō)到“唯一不變的，就是變化本身。”