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    此時，媒體刊發(fā)了“英特爾中國區(qū)兩任總經(jīng)理離任”的消息。隨后，英特爾的鐵桿FANS戴爾倒戈，投向AMD。

　　可憐的英特爾，這個一直被光環(huán)籠罩的企業(yè)，近來卻總是被負面新聞纏身。是英特爾老了嗎？當(dāng)然不是，這只是進入而立之年的英特爾自我提振的一環(huán)而已，而善于進行自我轉(zhuǎn)型的公司，通常都需要一場危機來刺激改革。

　　一個必須交待的背景是，去年5月，英特爾更換了全球CEO，此CEO與前任CEO在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上截然不同，他為英特爾制訂了全新的戰(zhàn)略規(guī)劃，并因此展開了一系列的變革。

　　第一位非“秀才”出身的CEO

　　英特爾這一芯片巨頭，在經(jīng)歷了高速增長的幾年后，近期情況不妙。

　　最近幾個月，英特爾的業(yè)績持續(xù)下滑，其主要競爭對手AMD通過一系列新產(chǎn)品在全球處理器市場搶占了更多份額。市場研究公司Mercury Research公布的數(shù)據(jù)顯示，2005年AMD從英特爾手中搶走了5.3%的市場份額。

　　而2006年第一季度的財報更是讓英特爾雪上加霜。報告顯示，由于全球PC市場的增長勢頭減緩，英特爾第一季度凈利潤同比下滑38%。

　　稍后幾周，英特爾又遭重挫。戴爾CEO凱文·羅林斯5月18日宣布，今年晚些時候?qū)⒃诟叨朔?wù)器產(chǎn)品中使用AMD處理器。這一聲明結(jié)束了戴爾與英特爾長達22年之久的排他性合作史。

　　為此，安邦咨詢公司表示：“英特爾如今遭遇到前所未有的市場挑戰(zhàn)絕非偶然。IT業(yè)從以PC為中心到以網(wǎng)絡(luò)為中心的變遷，最重要的變化是商業(yè)哲學(xué)的變化，從唯技術(shù)論向唯應(yīng)用體驗論進行轉(zhuǎn)變?！?/P>

　　“我們的工作就是要不斷生產(chǎn)出速度更快的處理器，誰讓我們是個技術(shù)強大的公司呢?！瘪T雷的工作是測試處理器的速度究竟有多快。

　　而實際上，在轉(zhuǎn)變過程中，固執(zhí)的英特爾始終將自己定位成IT業(yè)的中心，并試圖主導(dǎo)行業(yè)進步，甚至錯誤地認為用戶必須為PC晶片的每一次升級換代買單。這種“唯我獨尊”的經(jīng)驗主義一旦遭遇到AMD那樣的“超越型”對手，停留在自我狀態(tài)之中的英特爾就難免不在殘酷的競爭中為守舊付出代價。

　　LSI邏輯公司策略與市場營銷高級副總裁Phil Brcae，此前是英特爾公司服務(wù)器平臺團體的營銷總經(jīng)理，他也表示了對老東家的擔(dān)憂：“像英特爾這種規(guī)模的公司，尋求新的增長點很困難。”

　　但現(xiàn)任CEO歐德寧是鐵了心要啃下這塊“硬骨頭”，他相信自己能夠幫助英特爾尋找到新的增長點。歐德寧是英特爾第一位非技術(shù)出身的領(lǐng)導(dǎo)人。

　　他制訂了一項計劃，該計劃完全背離了原CEO格魯夫打造的英特爾公司，他甚至提議改變英特爾的品牌，這可是全世界第五大知名品牌。

　　更重要的是，歐德寧沒有把精力集中在個人計算機領(lǐng)域，而是推動英特爾在包括消費電子產(chǎn)品、無線通信和醫(yī)療保健在內(nèi)的6個領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮關(guān)鍵性的作用。當(dāng)初，格魯夫是通過集中精力發(fā)展個人計算機的動力源泉——微處理器，帶領(lǐng)英特爾取得了空前的成功。

　　工程師“沒落”，營銷人員“走紅”

　　其實，英特爾早就開始嘗試進軍新市場，但也一直認為這些市場無關(guān)痛癢，從未因為它們而分散公司在核心處理器上的努力。因此，一切改變從歐德寧時代開始。

　　改變的外在顯著表現(xiàn)就是英特爾更換掉了已經(jīng)深入人心的標識，并準備斥資25億美元掀起一場浩大的廣告宣傳和市場營銷攻勢。

　　英特爾的企業(yè)文化也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變。格魯夫時代，工程師是英特爾的主宰。歐德寧改變了這一游戲規(guī)則，他要將英特爾一貫的產(chǎn)品導(dǎo)向改為營銷導(dǎo)向。因此，他尤其器重市場營銷人才。

　　這種變化引起了部分員工的擔(dān)心和不滿，許多致力于個人計算機產(chǎn)品研發(fā)的高級工程師感到，他們已經(jīng)失去了以往的明星地位。其中一些“活躍”分子選擇了離開，或者更換部門。

　　馮雷就屬于此列，他說：“我想轉(zhuǎn)去做市場，這是我個人的愛好?！笔聦嵣?，除愛好之外，是新CEO的取向令他更向往去做市場的工作。

　　而此時，英特爾產(chǎn)品（成都）有限公司的朱林剛剛辦好離職手續(xù)。他說：“臺式機部門的工程師一直是英特爾的寵兒，現(xiàn)在的地位雖然沒有一落千丈，但已經(jīng)感覺到明顯的不同?！敝炝值碾x開也和他認為“戰(zhàn)略實現(xiàn)的難度較大”有著直接關(guān)系。而當(dāng)年和他一起進英特爾的，遠在上海的另一位臺式機部門的芯片工程師也打算近期離職。

　　有人不安，也有人坦然。位于上海閔行區(qū)的英特爾亞太研發(fā)有限公司的工程師陳滔則覺得“不會給自己的工作帶來太大的變化?！彼麍孕牛坝⑻貭柺且患壹夹g(shù)公司，再多的客戶需求都要基于強大的技術(shù)。”

　　但他也隱約感覺到了市場戰(zhàn)略實施以來的變化。從2005年底開始，隔壁部門以前為臺式機做芯片的工程師中有部分人被抽調(diào)去研發(fā)新產(chǎn)品。這個新產(chǎn)品被取名為“英保通2.0”，這是英特爾專為網(wǎng)吧業(yè)合作伙伴度身定制的中小型網(wǎng)絡(luò)管理平臺。

　　內(nèi)部挑戰(zhàn)比外部挑戰(zhàn)更嚴峻

　　盡管歐德寧面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)似乎比外部挑戰(zhàn)嚴峻得多，但從廠商思維到“客戶導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變已是必然。如何保證這一轉(zhuǎn)變更高效進行，歐德寧似乎已經(jīng)找到了“對策”。

　　一年前，他從三星集團請來了金炳國，這是歐德寧整個改革計劃中的關(guān)鍵一步。但歐德寧的目的并不只是從主要競爭對手那里挖掘重要的人才，他的另一個目的是，通過首次從外部為英特爾聘請人才并讓他直接向CEO匯報工作，確立一位可以“唱白臉兒”的公司領(lǐng)導(dǎo)，而且在必要時由他推行阻力較大的改革。

　　歐德寧招募的許多新員工也并非是英特爾素常招聘的對象。他們當(dāng)中有軟件開發(fā)人員、社會學(xué)者、人種學(xué)家，甚至還有為產(chǎn)品開發(fā)提供幫助的醫(yī)生。

　　此外，他還對產(chǎn)品開發(fā)的方式進行了重大改革。過去，英特爾的工程師只是致力于研發(fā)速度更快的芯片，隨后由市場營銷人員予以推廣。現(xiàn)在，英特爾則召集擁有不同技能的人員組成各種團隊，讓他們在前期就介入研發(fā)工作，包括芯片工程師、軟件開發(fā)人員、市場營銷人員以及市場專家。

　　在美國，英特爾聘請了在內(nèi)科醫(yī)學(xué)領(lǐng)域工作了15年的伯恩·申，負責(zé)為數(shù)字健康領(lǐng)域的技術(shù)開發(fā)提供幫助。而在中國，英特爾（中國）公關(guān)總監(jiān)劉捷也說：“我們甚至把一些人類學(xué)家派到中國鄉(xiāng)下，非洲某個村落，讓他們在那兒居住半年，然后定義出那個村莊的人們需要的產(chǎn)品?！?/P>

　　“我不知道這些新領(lǐng)域?qū)＜业募尤雽τ⑻貭柕钠脚_戰(zhàn)略是否真的能夠起到作用，或許是個噱頭。”英特爾的前芯片工程師朱林如是說。

　　4月底開始的未來90天里，英特爾高管將找出業(yè)績不佳、高成本、低效率的部門，并對其進行重組。歐德寧并沒有對外界透露英特爾此次重組是否涉及裁員，但他表示，“重組并不只是裁員這么簡單。”

　　實際上，重組的工作從歐德寧上任后就開始進行了。在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時他說道：“在公司成立的最初30年里，我們基本是制造芯片，這些芯片互不相連，不能聯(lián)合使用……因而也不能聯(lián)合銷售。”

　　毫無疑問，歐德寧會將這次變革持續(xù)到底。倘若他能成功，他將是第一個成功領(lǐng)導(dǎo)英特爾走向新紀元的沒有工程學(xué)學(xué)位的首席執(zhí)行官。在他之前，英特爾一直由工程師說了算，當(dāng)然，這也包括擁有工程學(xué)學(xué)位的歷任CEO。

　　他是否能成功，看來不僅是要進行組織架構(gòu)的調(diào)整，如何使員工們改變過去的想法，認為這是必然而非“噱頭”，也很重要。