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　　木門業(yè)在走品牌戰(zhàn)略時在經(jīng)營事件營銷過程中怎樣處理來自社會輿論等方面的言論危機。而企業(yè)在運營中同樣也會會遇到諸如來自于外部的自然災(zāi)害，政治風(fēng)波、法律、媒體、市場等方面的環(huán)境危機，同時也有來自于供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、銷售以及人力資源、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部危機。但無論是哪種起源的危機，一旦發(fā)生，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部都會產(chǎn)生恐懼和懷疑，并且導(dǎo)致在企業(yè)公共關(guān)系上發(fā)生危機。

　　關(guān)鍵點游昌喬先生提出他所創(chuàng)導(dǎo)的危機公關(guān)5S原則，該原則是經(jīng)過十年的經(jīng)營論證出來的，遵循危機公關(guān)的邏輯處理結(jié)構(gòu)，能從容幫助木門企業(yè)在實行品牌戰(zhàn)略時應(yīng)對和化解危機。

　　1、承擔(dān)責(zé)任原則(SHOULDERTHEMATTER)

　　北風(fēng)對人們稱贊太陽是萬物之靈，一直憤憤不平，認(rèn)為他自已才是這世界上最歷害的。于是北風(fēng)向太陽挑戰(zhàn)：誰能使得行人脫下外衣，誰就是強者。比賽開始后，北風(fēng)使出渾身解數(shù)，刺骨的寒風(fēng)使行人緊緊裹住自己的衣服。風(fēng)刮得越猛，行人衣服裹得越緊。最后北風(fēng)不得不承認(rèn)失敗。而太陽卻把溫和的陽光灑向行人，行人慢慢地?zé)崞饋?，脫掉了外衣，行人的外衣就是公眾對企業(yè)的防衛(wèi)心理。而北風(fēng)和太陽則是企業(yè)使用的不同手段。記?。郝奶柋葎C冽的北風(fēng)更能使公眾脫下防衛(wèi)的外衣。

　　危機發(fā)生后，公眾會關(guān)心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關(guān)注的焦點，因此無論誰是誰非，(文章來自活動策劃公司、上海公關(guān)公司)，企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。即使受害者在事故發(fā)生中有一定責(zé)任，企業(yè)也不應(yīng)首先追究其責(zé)任，否則會各執(zhí)已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利于問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意企業(yè)是否在意自已的感受，因此企業(yè)應(yīng)該站在受害者的立場上表示同情和安慰，并通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關(guān)系問題，從而贏得公眾的理解和信任。

　　實際上，公眾和媒體往往在心目中已經(jīng)有了一桿稈，對企業(yè)有了心理上的預(yù)期，即企業(yè)應(yīng)該怎樣處理我才會感到滿意。因此企業(yè)絕對不能選擇對抗，態(tài)度才是至關(guān)重要。

　　承擔(dān)原則實際案例：

　　“泰諾”是強生公司生產(chǎn)的用于治療頭痛的止痛膠囊。作為強生公司主打產(chǎn)品之一，年銷售額達(dá)4.5億美元。

　　在二十世紀(jì)八十年代，強生公司曾面臨一場生死存亡的“中毒事件”危機：1982年9月29日至30日，芝加哥地區(qū)有人因服用"泰諾"止痛膠囊而死于氰中毒，開始是死亡3人，后增至7人，隨后又傳說在美國各地有25人因氰中毒死亡或致病。后來，這一數(shù)字增至2000人(實際死人數(shù)為7人)。一時輿論大嘩?！疤┲Z”膠囊的消費者十分恐慌，94%的服藥者表示絕不再服用此藥。醫(yī)院、藥店紛紛拒絕銷售泰諾。

　　面對這一危急局面，由公司董事長為首的七人危機管理委員會果斷地砍出了"四板斧"，這四板斧環(huán)環(huán)相扣，命中要害。

　　第一板斧：在全國范圍內(nèi)立即收回全部"泰諾"止痛膠囊，價值近1億美元。并投入50萬美元利用各種渠道通知醫(yī)院、診所、藥店、醫(yī)生停止銷售。

　　第二板斧：以真誠和開放的態(tài)度與新聞媒介溝通，迅速地傳播各種真實消息，無論是對企業(yè)有利的消息，還是不利的消息。

　　第三板斧：積極配合美國醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在五天時間內(nèi)對全國收回的膠囊進(jìn)行抽檢，并向公眾公布檢查結(jié)果。

　　第四板斧：為“泰諾”止痛藥設(shè)計防污染的新式包裝，以美國政府發(fā)布新的藥品包裝規(guī)定為契機，重返市場。1982年11月11日，強生公司舉行大規(guī)模的記者招待會。會議由公司董事長伯克親自主持。在此次

　　事實上，在中毒事件中回收的800萬粒膠囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人為破壞。公司雖然為回收付出了一億美元的代價，但其毅然回收的決策表明了強生公司在堅守自己的信條：“公眾和顧客的利益第一”。這一決策受到輿論的廣泛贊揚，《華爾街周刊》評論說："強生公司為了不使任何人再遇危險，寧可自己承擔(dān)巨大的損失。"

　　正是由于約翰遜公司在“泰諾”事件發(fā)生后采取了一系列有條不紊的危機公關(guān)，從而贏得了公眾和輿論的支持與理解。在一年的時間內(nèi)，“泰諾”止痛藥又重振山河，占據(jù)了市場的領(lǐng)先地位，再次贏得了公眾的信任，樹立了強生公司為社會和公眾負(fù)責(zé)的企業(yè)形象。由于其出色的危機管理，強生公司獲得了美國公關(guān)協(xié)會授予的最高獎--銀砧獎。