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　　一、依靠主管策略應(yīng)用背景

　　當(dāng)初聞危機之訊，尤其是在遭遇產(chǎn)品質(zhì)量危機時，企業(yè)第一反應(yīng)估計都是想要盡快澄清，盡快向公眾證明自身的清白——產(chǎn)品絕對安全，公眾放心使用。當(dāng)事人的這種心態(tài)是無可厚非的，但是，在商場上，僅僅是自證清白，(文章來自活動策劃公司、上海公關(guān)公司)，根本不可能得以“脫罪”，甚至，更惡劣的情況是，越描越黑。因為人們還信奉這么一句話：解釋等于掩飾。

　　只要是作為事件的利益相關(guān)者，一旦出現(xiàn)問題，說話就必然帶有為自我辯護而罔置真相的意味。企業(yè)作為直接當(dāng)事人固然如此，即使是企業(yè)的資助方、為產(chǎn)品代言的公眾人物或者與企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的他方，此時的辯護都顯得蒼白無力。這正如大家都熟悉的運動員不能兼裁判員、與案件有利害關(guān)系的證人證詞不可以獨立為證一樣顯而易見。

　　無數(shù)的危機公關(guān)案例證明，能夠真正帶來產(chǎn)品質(zhì)量危機處理轉(zhuǎn)機的，不是當(dāng)事企業(yè)自我辯護的新聞發(fā)布會，也不是企業(yè)與媒體的你抨擊我反駁的口水仗，而是權(quán)威機構(gòu)的最終發(fā)言。政府自身的威信，利益無涉的中立第三方，它的發(fā)言足以消除公眾的所有疑惑，權(quán)威機構(gòu)的一句話勝過企業(yè)的千言萬語。

　　按照公關(guān)關(guān)系的理論，危機發(fā)生后，呈現(xiàn)14天規(guī)律。第1-3天，媒體會集中報道企業(yè)出現(xiàn)某種問題。因為管理層還得了解情況和進行判斷，此時的企業(yè)一般會比較沉默。第4-6天，企業(yè)通常會正式發(fā)布聲明，對事件進行解釋，并提出一些措施。如果媒體和公眾對于企業(yè)在第4-6天提出的方案不滿意，則會在接下來的第7-9日，形成一波新的報道高潮，而且是以批評為主。第10-12天，媒體通常報道企業(yè)就此事件的轉(zhuǎn)變。第14天起，媒體將被新的故事所吸引。

　　但我們說過，危機發(fā)生的第一時間，是處理問題的黃金時間，初期的戰(zhàn)略決定及實施效果，將影響整個事件的進展及最終結(jié)果。所以不能沉默和被動等待。但如果企業(yè)將自身精力完全放在了本能性的自證清白之上，不僅不可能達到預(yù)期的效果，還會貽誤戰(zhàn)機。通常所說的在第一時間發(fā)出企業(yè)自身的聲音，意思并不是說要企業(yè)一味地對公眾訴說“我們的產(chǎn)品沒有問題”，這樣的反復(fù)不僅不會達到強化的目的，反而會激起相信空穴不來風(fēng)的公眾的反感;拿出當(dāng)年產(chǎn)品上市時檢測合格的證明也是一種無力的證明，技術(shù)發(fā)展日新月異，當(dāng)年的驗證根本不能推翻今日的發(fā)現(xiàn)。在沒有真正的權(quán)威檢測結(jié)果之前，自證清白還意味著拿未來的性命來大冒險，因為沒有人能夠保證多年前的技術(shù)不存在漏洞，如果最后得出與企業(yè)預(yù)期相反的結(jié)果，那么企業(yè)之前的振臂高呼就徹底地將自己推入了萬劫不復(fù)的死地。要想再向公眾解釋、要想再重獲信任幾乎就是無路可走了，因為之前的信誓旦旦已經(jīng)將退路全部堵死。

　　這里不沉默的意思在于，企業(yè)必須發(fā)出表明態(tài)度的聲音，形成一種對抗式的局面，為以后的措施作輔墊，并在暗線上同時行動，及時與相關(guān)主管部門積極溝通，爭取權(quán)威結(jié)論的盡早出臺。這是一種最佳的戰(zhàn)略選擇。

　　效果更好也更簡易的另一出路是立即尋求主管機構(gòu)的支持，但這對大多數(shù)企業(yè)來說是非常困難的，不具有普適性。即使是最不理想的情況下，無法做到立即整改，卻可以配合主管機構(gòu)的調(diào)查，選擇取信于消費者的辦法，撤回問題產(chǎn)品，等待時機使新產(chǎn)品上架。雖然存在風(fēng)險，但是比起自證清白來，這第三條路的效果也還是要強一些。

　　形勢不同，企業(yè)自身條件不同，選擇的路也會不同，但無論如何，不能沉默，更不能寄希望于能夠自證清白，問題的解決之道，總是在不斷的變通中向前發(fā)展。

　　依靠主管策略適合于所有的品牌、不同類的產(chǎn)品質(zhì)量危機。

　　原因很簡單，危機來臨后，要證明自己的“產(chǎn)品”清白;如果需要迅速大范圍地證明自己沒有責(zé)任、事實是被歪曲后傳播開的，則需要有一個權(quán)威者來說明。

　　誰代表權(quán)威?監(jiān)管機構(gòu)、主管機構(gòu)、質(zhì)量檢測部門等代表權(quán)威，所以新聞發(fā)布會必須在主管機構(gòu)的配合下才能召開。

　　這一策略是最簡單的策略，然而每年都有后來者重復(fù)犯下同樣錯誤，自己來擔(dān)當(dāng)化解危機的先鋒。失敗的案例中，前有巨能，近有寶潔、東風(fēng)日產(chǎn)，而成功的事例有阜陽三鹿奶粉等案例。

　　當(dāng)初，石家莊三鹿集團的企業(yè)負責(zé)人到達阜陽，一定等到當(dāng)?shù)氐馁|(zhì)量監(jiān)督局、衛(wèi)生防疫部門以及工商管理局出面表態(tài)“是我們的工作人員失誤，三鹿奶粉沒有問題”后，企業(yè)才得以高調(diào)召開新聞發(fā)布會，這為后期的成功打下了基礎(chǔ)。

　　召開研討會，也是同一道理?！白詩首詷贰蓖絼跓o功，反而耽誤了解決危機的最佳時機。撇開主管機構(gòu)，擅自召開新聞發(fā)布會造成企業(yè)失敗的案例有很多，以巨能最為慘痛。