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    娃哈哈17年來成功的最大根源可以最終歸結(jié)為一個人----他們的創(chuàng)始人宗慶后。這一點無論是娃哈哈企業(yè)內(nèi)部還是在食品飲料業(yè)界可能是公認(rèn)的。從某種程度可以這樣比喻，如果把娃哈哈企業(yè)帝國比作中華人民共和國的話，那宗慶后作為企業(yè)的締造者可以比作我們的毛澤東主席。事實上，從宗慶后的創(chuàng)業(yè)思路上是深受毛澤東影響的，娃哈哈“避實就虛”、“農(nóng)村包圍城市”的差異化營銷思路是毛澤東農(nóng)村保衛(wèi)城市和游擊戰(zhàn)術(shù)的真實寫照。筆者認(rèn)為，娃哈哈之所以能取得今日的發(fā)展，基于以下資本：

    1．娃哈哈第一資本：在目前國內(nèi)食品行業(yè)相對來說比較強大的渠道分銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈17年來努力創(chuàng)造的引以為豪的聯(lián)銷體模式，以此為平臺建立了具有強大分銷能力的銷售網(wǎng)絡(luò)。在國內(nèi)的流通體制進(jìn)行改革初期，娃哈哈敏銳的覺察到，大大小小的農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場發(fā)展方興未艾，原有的以國有糖煙酒公司、副食品公司為主的傳統(tǒng)流通渠道即將被打破，企業(yè)要發(fā)展必須重新建立屬于自己的營銷渠道。娃哈哈17年來一直堅持以“義、利”為原則，終于建立了一支具備強大分銷能力和較高忠誠度的經(jīng)銷商隊伍。娃哈哈不斷推出新品，從兒童營養(yǎng)液、乳飲料、純凈水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料，到近年的休閑食品（瓜子、果凍）和功能水（激活），一路走來，邊積累邊發(fā)展邊推進(jìn)，逐步提高經(jīng)銷商的贏利能力，逐步培養(yǎng)經(jīng)銷商忠誠度，逐步發(fā)展經(jīng)銷商的分銷能力。這是娃哈哈17年來賴以生存和發(fā)展的最大的無形資產(chǎn)，一般企業(yè)無法比擬的。

    2．娃哈哈第二資本：多年在國內(nèi)食品行業(yè)多年積累的較強的產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力。業(yè)界人士都知道，娃哈哈從來都不是第一個吃螃蟹的人，兒童營養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到今年推出的激活，娃哈哈從來就是一個徹頭徹尾的市場追隨者，人家把產(chǎn)品概念抄作成熟了，娃哈哈隨機跟進(jìn)，利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢迅速填補那些市場領(lǐng)跑者的尚未開發(fā)的空白或薄弱市場，騷擾市場領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢市場，占得一席之地。對于那些實力較弱的市場開發(fā)者一旦出現(xiàn)失誤，立即會被娃哈哈超越。娃哈哈在我的概念中可能從來沒有自己主動開發(fā)的產(chǎn)品概念，但他總能后來居上。

    3．娃哈哈的第三資本：娃哈哈的價格優(yōu)勢。娃哈哈出的任何一個產(chǎn)品，我們會發(fā)現(xiàn)他的價格總是比競爭品牌低很多，但其仍然有較大的利潤空間。這一切不得不歸究于宗慶后高瞻遠(yuǎn)矚的“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略。從97年西進(jìn)涪陵至今，娃哈哈在全國23省市建立了60余家合資控股、參股公司，基本實現(xiàn)了哪里生產(chǎn)哪里銷售，銷售半徑小，從而大大降低了產(chǎn)品的制造成本和物流成本。因此你會發(fā)現(xiàn)，娃哈哈從來就是“價格戰(zhàn)”的最熱烈擁護(hù)者，其根本原因在于宗慶后遠(yuǎn)見卓識的“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略大大降低了產(chǎn)品制造成本，在競爭對手在為娃哈哈“低價”競爭百思不得其解的時候，娃哈哈卻能笑口常開。特別是在今年國家政策原因?qū)е挛锪鞒杀竞驮牧铣杀炯眲∩仙臅r候，更能體會到娃哈哈的遠(yuǎn)見卓識。

    4、娃哈哈的第四資本：娃哈哈的銷售促進(jìn)能力。

    1）從廣告角度來講，娃哈哈的遠(yuǎn)見在于其在很早的時候就開始利用中央電視臺這一廣告平臺，建立其在全國市場的品牌形象。娃哈哈可能是食品行業(yè)最早利用央視進(jìn)行廣告宣傳的國內(nèi)食品行業(yè)企業(yè)之一。

    2）營業(yè)推廣講，由于娃哈哈沒有直接掌控終端，而是通過其經(jīng)銷商和二批商控制零售終端，因此其營業(yè)推廣更注重的是針對經(jīng)銷商和二批商的激勵，近年由于競爭對手發(fā)生變化，主要競爭對手主要“兩樂、康、統(tǒng)”，由于競品都是掌控終端的高手，甚至直接控制終端，因此娃哈哈也開始注重對終端的營業(yè)推廣。娃哈哈在那些競爭對手未完全掌控終端的市場，主要是二三級市場和農(nóng)村市場，這樣的營業(yè)推廣方式是有效的。

    5、娃哈哈的第五資本：掌握先機，制敵于前，娃哈哈的應(yīng)變能力。筆者認(rèn)為娃哈哈很大的一個優(yōu)勢在于總裁親自抓銷售工作。業(yè)界說宗慶后一年有200天時間在走訪市場，此言在創(chuàng)業(yè)初期不虛，現(xiàn)在企業(yè)大了事情多了，但他還是盡量抓住時機走訪市場。宗慶后說自己是“感覺”派，其實他的感覺是來自市場一線，因此他制定的促銷政策一般都能準(zhǔn)確把握市場動態(tài)。另外由于宗慶后直接抓銷售工作，娃哈哈這么大一個企業(yè)，銷售公司30多名省級經(jīng)理一般直接向宗慶后匯報，這一點其實是娃哈哈的優(yōu)勢所在，避免了一些大企業(yè)病在娃哈哈的發(fā)生，避免了層層匯報帶來的市場信息不及時，貽誤戰(zhàn)機，市場反應(yīng)能力差。2003年非典結(jié)束之際及時的幫助經(jīng)銷商卸庫行動、2004年大年初三搶在競品前的茶、果汁、水飲料壓庫戰(zhàn)役是其中的經(jīng)典?？梢院敛豢鋸埖闹v，2003年和2004年這兩次搶占市場先機的行動，對03年和04年娃哈哈取得了較大業(yè)績增長起到了決定性的作用。如果沒有這兩次搶占市場先機的行動，恐怕問題會很大。

    從目前來看，娃哈哈發(fā)展的比較健康，表現(xiàn)在：業(yè)績增長穩(wěn)定，03、04年均保持兩位數(shù)百分比以上的增長；贏利水平也較好，特別是在04年在原料、能源、物流成本飛速增長的情況下，利潤仍能保持一定幅度的增長；企業(yè)無應(yīng)收帳款，銀行無借款，相反銀行有10多億資金“無處可用”。

    但，從長遠(yuǎn)看，其實不用很長遠(yuǎn)可能也就幾年的時間，娃哈哈也存在較大的危機和隱患。娃哈哈在以前發(fā)展過程中，其主要競爭對手是國內(nèi)企業(yè)，經(jīng)過一輪競爭洗牌，以健力寶、樂百氏為代表的國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)被娃哈哈打壓下去，娃哈哈現(xiàn)在面臨的競爭對手多是實力相比以前對手強大得多的境外品牌企業(yè)，兩樂、康、統(tǒng)是主要競爭對手，筆者認(rèn)為可口可樂會是娃哈哈將要面臨最大的對手。筆者認(rèn)為娃哈哈的隱患在于：產(chǎn)品線長，涉及水、茶、果汁、乳飲料、八寶粥、碳酸飲料、休閑食品及新近推出功能水激活，加上方便面和即將推出的果凍，可謂多線作戰(zhàn)，競爭對手個個實力非同一般，難免顧此失彼。競爭對手實力強大：在眾多競爭對手中，以可口可樂為例，可口可樂依靠其在國內(nèi)三大合作商中糧、太古、嘉里目前在國內(nèi)已經(jīng)基本完成全國性的布局，幾乎所有在國內(nèi)省份包括甘肅這樣的邊遠(yuǎn)省份都已經(jīng)建立裝瓶廠，部分發(fā)達(dá)地區(qū)如廣東已經(jīng)建立了3家裝瓶廠?？煽诳蓸吩陧斪×朔浅？蓸泛桶偈驴蓸返奶魬?zhàn)，保證其傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)----碳酸飲料穩(wěn)步增長后，已經(jīng)開始全面進(jìn)軍非碳酸飲料市場，相繼在水、茶、果汁、乳飲料推出品牌，而且發(fā)展迅速。以其浙江裝瓶廠杭州中萃為例，2004年銷售業(yè)績約7000萬標(biāo)箱，銷售額近14個億，而且這個數(shù)據(jù)還是不包括嘉興在內(nèi)（嘉興屬于上海申美銷售區(qū)域），實現(xiàn)利潤1個多億?？煽诳蓸沸?5年將整合全國所有裝瓶廠力量全面進(jìn)攻飲料市場，可以毫不夸張地說，可口可樂是娃哈哈在不久的將來會是最有力的競爭對手。更為關(guān)鍵的是，可口可樂已經(jīng)進(jìn)入全面開發(fā)二三市場階段，在全國范圍內(nèi)建立了600多個營業(yè)所（銷售分公司）。還是以杭州中萃為例，已經(jīng)在不包括嘉興在內(nèi)的浙江省區(qū)域建立了近30個銷售分公司和辦事處，全面開發(fā)二三級市場和農(nóng)村市場，在娃哈哈優(yōu)勢市場和娃哈哈展開正面的較量，今年更是推出可口可樂1元計劃，進(jìn)軍農(nóng)村市場。另外可口可樂在自己已經(jīng)依靠主營飲料實現(xiàn)較大贏利的情況下，已經(jīng)有能力開始在部分產(chǎn)品上實現(xiàn)低價競爭策略，如水的價格有的已經(jīng)遠(yuǎn)低于娃哈哈水。同時，百事也準(zhǔn)備涉足非碳酸飲料市場市場，農(nóng)夫山泉、康師傅、統(tǒng)一都在對娃哈哈構(gòu)成威脅和挑戰(zhàn)，樂百氏也憑借脈動的一炮打響開始反擊。

    事實上，04年娃哈哈正在逐步喪失部分品項產(chǎn)品和在一些傳統(tǒng)優(yōu)勢市場的優(yōu)勢地位。今年娃哈哈非常系列和果汁類飲料在全國市場已經(jīng)出現(xiàn)整體性的滑坡；娃哈哈水雖然今年全國總體銷量有一定增長趨勢，但這種增長是以犧牲價格為代價取得的，在部分市場如東北區(qū)域為例，出現(xiàn)下滑趨勢，殊不知“水森活”、“冰露”在東北已經(jīng)賣“瘋”了。含乳飲料整體屬于成熟產(chǎn)品，100ML含乳飲料已經(jīng)處于滑坡階段，正逐步進(jìn)入產(chǎn)品衰退期。新品激活和茶飲料是娃哈哈04年的的“功臣”產(chǎn)品，04年娃哈哈茶飲料有巨大的增長幅度，激活今年賣了4個多億。如果沒有這兩個產(chǎn)品支持，04年娃哈哈有點懸。

    娃哈哈面臨著巨大的挑戰(zhàn)。市場競爭日趨激烈，逆水行舟，不進(jìn)則退，敢問娃哈哈路在何方？筆者認(rèn)為，娃哈哈必須在自己的優(yōu)勢市場不斷被競爭品牌侵略的時候，必須在自己還有足夠?qū)嵙Φ臅r候，奮起反擊，走出去，實現(xiàn)第二步戰(zhàn)略----“包圍城市”，全面反攻自己原來的相對弱勢市場—一級市場。娃哈哈在大多數(shù)省會城市和一些特大城市確實存在明顯劣勢，即使在經(jīng)濟條件一般的二、三級城市市區(qū)內(nèi)都會發(fā)現(xiàn)娃哈哈產(chǎn)品和競爭對手（兩樂、康、統(tǒng)）相比存在較大的差距。你會看到一個有趣的現(xiàn)象：越往市中心，娃哈哈產(chǎn)品會越少，最后逐步消失。更為有趣的是在城鄉(xiāng)結(jié)合部，有時候這條馬路都是娃哈哈產(chǎn)品，等過了一段路就可能一瓶娃哈哈產(chǎn)品看不到了。你會發(fā)現(xiàn)在各大城市都會發(fā)現(xiàn)有這么一條明顯的分水嶺。娃哈哈的城鄉(xiāng)差別由此可見一斑。

    其實娃哈哈在城市市場的弱勢是顯而易見，也是娃哈哈人不得不承認(rèn)和面對的，造成這樣的局面是公司戰(zhàn)略多年偏重二三級市場、忽視城市市場的結(jié)果，是整體營銷策略的結(jié)果。

    事實上，娃哈哈在一級市場的經(jīng)營上積重多年，非某個人能夠徹底解決。娃哈哈要想反攻一級市場，必須對其整體營銷策略做出戰(zhàn)略上的改革，必須制定出適合城市市場開發(fā)的產(chǎn)品策略，實施適合城市市場特點的價格策略和銷售促進(jìn)策略，改革其在城市市場開發(fā)特點的渠道策略和分銷管理方式：

    1．娃哈哈需要制定出符合城市市場消費特點的產(chǎn)品策略，對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代：二三級市場特別農(nóng)村市場的消費者由于其消費能力的限制，更注重的是能花較小的代價實現(xiàn)自己對產(chǎn)品的最基本核心功能的需求，但城市市場消費者因為消費時尚的追求不僅僅要求產(chǎn)品能滿足自己的基本功能要求，還關(guān)注產(chǎn)品能帶給自己更多的形式和服務(wù)上的追求滿足，為此多花點錢他們認(rèn)為是值得的。拿可口可樂和非?？蓸穪碜霰容^，大多數(shù)城市市場的消費者買一瓶可樂會首先選擇可口或百事，因為它代表更多除功能（解渴）以外的滿足（如時尚、優(yōu)質(zhì)的滿足），為此多付5毛錢又有何妨呢？

    娃哈哈在創(chuàng)業(yè)初采取差異化策略，確定二三級和農(nóng)村市場作為自己的目標(biāo)市場，那么現(xiàn)在娃哈哈已經(jīng)在二三級市場深深扎根，并且在自己不得不面對那些實力較強的飲料巨頭對自己的挑戰(zhàn)時候，這種戰(zhàn)略是到了必須改變的時候了，畢竟自己有這樣的實力了，畢竟進(jìn)攻是最好的防守！

    既然要反攻，那么必須對現(xiàn)在的產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代了。某種意義上講，娃哈哈推出激活也是落后了。脈動04年賣了14個億，假如娃哈哈在脈動之前出激活會怎么樣？沒人想得到。其實娃哈哈在城市市場經(jīng)營上一直是被動的，開發(fā)一級市場叫了多年，但都沒有走出開發(fā)市場的第一歩-----產(chǎn)品開發(fā)。脈動是對水飲品的產(chǎn)品延伸和升級，是一種“功能水”，娃哈哈跟進(jìn)了，但有點晚了，人家占了先機。我們還應(yīng)該注意到另一個茶飲料的升級產(chǎn)品，請注意王老吉，“怕上火，就喝王老吉”，一句簡單的廣告語，開辟了一個廣闊的“功能茶”飲料市場，04年賣了10個億。那么果汁呢？乳飲料呢？碳酸飲料呢？等等！都“功能”一下，潛力有多大??！娃哈哈完全有這個實力開發(fā)創(chuàng)新適合城市市場消費者需求的飲料產(chǎn)品。

    2．娃哈哈需要制定出適合城市市場發(fā)展的渠道策略和分銷管理模式。

    1）當(dāng)初娃哈哈以其敏銳獨到的眼光洞察到上世紀(jì)80年代進(jìn)行的流通體制改革，(文章來自活動策劃公司、上海公關(guān)公司)，及時建立和發(fā)展了自己聯(lián)銷體模式。但娃哈哈也應(yīng)該清醒地看到，目前在各城市市場特別是大城市市場中，娃哈哈一直堅持的維系娃哈哈和經(jīng)銷商關(guān)系的“利、義”基礎(chǔ)正在喪失，聯(lián)銷體模式正在這些市場面臨著極大的挑戰(zhàn)。量小、利薄是城市市場經(jīng)銷商不得不面對的現(xiàn)實，沒有了“利”，誰還講“義”呢？娃哈哈有必要在城市市場針對對它現(xiàn)有的聯(lián)銷體模式進(jìn)行“升級”，我認(rèn)為物流經(jīng)銷商模式是值得嘗試的，保證經(jīng)銷商利潤的前提下激勵其積極性，鞏固廠商關(guān)系。

    2）娃哈哈既然在上世紀(jì)80年代那場流通體制改革中覺察到了先機，及時采取了措施，建立了自己的聯(lián)銷體模式，那娃哈哈就更應(yīng)該看到，國內(nèi)的商品流通渠道其實正在進(jìn)行著又一次革命，連鎖賣場、超市、便利這些現(xiàn)代銷售終端在國內(nèi)發(fā)展正方興未艾，其銷售份額正越來越大，不要說上海、北京了，其家門口杭州已經(jīng)很明顯了。越來越多的企業(yè)正在采取選擇和這些現(xiàn)代零售終端直接合作的渠道策略。但娃哈哈目前為止尚未能針對這些現(xiàn)代銷售終端渠道采取大公司應(yīng)該有的對策，目前連真正意義上的全國KA部門都未成立，全國各市場各自為陣，一盤散沙，造成多少的資源浪費，這一點其實是很不可思議的。況且城市市場是娃哈哈的非優(yōu)勢市場，開發(fā)城市市場必然要和他們面對，娃哈哈其實在自取其短。同時在城市市場娃哈哈的經(jīng)銷商正越來越多地承擔(dān)著由這些現(xiàn)代終端加在他們身上的費用，經(jīng)銷商利潤正越來越薄。

    3．娃哈哈在城市市場的分銷方式有必要做出改革，必須制定出適應(yīng)城市市場的分銷方式，做好深度分銷管理。而要做好深度分銷，娃哈哈則必須改變他目前在人員定編、收入分配、考核方式和銷售管理方式上的傳統(tǒng)做法，做出革新。在城市市場中，其競爭對手百事、可口、康師傅、統(tǒng)一無一不是深度分銷的高手，但娃哈哈在城市市場深度分銷方面做的卻不盡如意。

    一個值得關(guān)注的現(xiàn)象是，上海市場在今年娃哈哈所有市場中一支獨秀，雖然銷售額仍然有限，但增長幅度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全國市場。娃哈哈公司的老總們可能到現(xiàn)在為止都沒有理解一點，為何上海市場在近兩年沒有增加什么投入，卻取得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全國的市場增長，而在兩年前娃哈哈投入了幾千萬也沒有多大起色？其實這正是上海市場在力所能及的范圍內(nèi)，這兩年深挖深度分銷潛力、自己掌控終端的結(jié)果。娃哈哈的銷售經(jīng)理們習(xí)慣了那種大手大腳的市場開發(fā)方式，但經(jīng)營城市市場關(guān)鍵在于做好必要的深度分銷和持之以恒，循序漸進(jìn)?？上г诂F(xiàn)有的娃哈哈營銷理念下，娃哈哈缺乏真正理解深度分銷的人才。

    4．娃哈哈必須制定適合城市市場發(fā)展的價格策略。城市市場不同于農(nóng)村市場，不是一個依靠低價取勝的市場，娃哈哈完全可以在老產(chǎn)品發(fā)展的同時，以新品的切入城市市場，采取“高價位高投入”的策略來建立自己的品牌形象。當(dāng)然，只有開發(fā)新品的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)這一點。

    5、娃哈哈應(yīng)該改進(jìn)它現(xiàn)有的銷售促進(jìn)策略和建立符合城市市場的銷售管理模式。

    1）在廣告投入方面，首先必須改變狹隘的投入產(chǎn)出觀念，城市市場需要相對大投入這是必須的，一旦市場打開他的回報也是顯而易見的。娃哈哈的廣告不僅要宣傳產(chǎn)品的核心功能，更要注重增加產(chǎn)品的思想性和創(chuàng)新性的宣傳，要讓消費者在買到核心功能以外獲取更多的附加價值，獲得更大的滿足感。在發(fā)布媒體上，要適合城市市場的特點要在多種媒體上發(fā)布，而不僅僅是電視廣告。

    2）娃哈哈應(yīng)該看到自己在銷售管理上的不足，就是他在每年的針對渠道各級成員的促銷活動存在大量的浪費現(xiàn)象，也就是說巨大的市場促銷費用投入了并沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。各級經(jīng)銷商都在不同程度存在截留銷售政策的行為，更有甚者是部分銷售人員和經(jīng)銷商一道在騙取和截留公司政策，每年這方面造成的浪費和漏洞是相當(dāng)巨大的。舉例說明：有的經(jīng)銷商伙同少數(shù)銷售人員虛設(shè)二批商臺頭騙取促銷費用的現(xiàn)象絕對不在少數(shù)。但娃哈哈目前的銷售管理欠缺還無法從根本上杜絕這種現(xiàn)象，因為娃哈哈對銷售的管理只能到經(jīng)銷商一級，即使到了二批商的銷售數(shù)據(jù)其實都是虛假的。

    這一點娃哈哈的競爭對手們相對做的好得多，上述這種現(xiàn)象在可口可樂是根本不會存在的，因為他們的銷售管理數(shù)據(jù)已經(jīng)精確的到終端。

    改革一下管理模式，加強銷售管理，節(jié)約費用，足可以支出在城市市場開發(fā)上帶來的銷售費用的增加。何樂而不為呢？

    因此，在城市市場的經(jīng)營上，娃哈哈還需虛心向先進(jìn)的競爭對手學(xué)習(xí)，畢竟落后是現(xiàn)實存在的，應(yīng)該實事求是去面對它。在營業(yè)推廣上，在城市市場的經(jīng)營上應(yīng)該更注重針對終端的營業(yè)推廣，而非僅僅針對經(jīng)銷商和二批商進(jìn)行促銷。另外，在城市市場要逐步實現(xiàn)線路規(guī)范化、拜訪制度化，實現(xiàn)終端管理標(biāo)準(zhǔn)化，由自己的銷售人員執(zhí)行和監(jiān)控營業(yè)推廣計劃，而非象針對農(nóng)村市場一樣一切由經(jīng)銷商“代勞”，以確保促銷政策真正執(zhí)行到終端。為此，必須建立一支適合城市市場銷售的銷售隊伍，采取適合城市市場的銷售管理模式。而這一點是娃哈哈在城市市場經(jīng)營中目前所非常欠缺的，也是必須解決的。

    3）娃哈哈要在城市市場多使用人員推廣進(jìn)行促銷活動?，F(xiàn)代大賣場為企業(yè)的營業(yè)推廣提供了很好的平臺，娃哈哈一直沒有重視它。

    4）為更好的提高娃哈哈產(chǎn)品的品牌形象和企業(yè)形象，娃哈哈應(yīng)該在城市市場多開展公關(guān)活動，親近消費者，獲取社會、政府、及消費者的認(rèn)可和支持；適當(dāng)時候，娃哈哈可以借助城市市場的知名品牌進(jìn)行跨行業(yè)聯(lián)動促銷，借助在城市市場的優(yōu)勢品牌提升自己品牌在城市市場的影響力。

    娃哈哈其實在“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略中已經(jīng)完成了第一步----完成了自己在二三級市場的相對優(yōu)勢確立，銷售已經(jīng)突破100億大關(guān)，但在市場競爭白熱化的今天，他能不能發(fā)展的更穩(wěn)健，關(guān)鍵一步是突出農(nóng)村，走向城市。為此，娃哈哈還有很多必須的事要做。祝愿娃哈哈越走越好！