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    無論你是一家公司任何層面的主管，一個(gè)月以來，你是否感覺員工們有些異樣？

    如果你感覺到那些經(jīng)常在上午心猿意馬的員工突然提高了工作效率，那很可能是因?yàn)椋?月底，NBA總決賽結(jié)束了。

    別急著怨恨NBA——即使沒有籃球，這世界上還有太多事讓人分心。換個(gè)角度來說，NBA或許是你所見過的最奇特的組織：這里的人渴望勝利，珍視榮譽(yù)，并收入頗豐。這不正是所有管理者心中的理想企業(yè)？

    每一年，NBA都會(huì)在數(shù)千場(chǎng)比賽中決出一個(gè)勝利者。在自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)里，管理學(xué)家們會(huì)尋找諸多理論，告訴讀者如何成功。而在NBA，所有的球隊(duì)老板、總經(jīng)理、教練和球員都知道，想贏的核心條件是擁有最好的球員。

    1984年，(文章來自活動(dòng)策劃公司、上海公關(guān)公司)，芝加哥公牛隊(duì)在選秀第3順位選擇一個(gè)叫邁克爾·喬丹的大三學(xué)生之后，公牛隊(duì)也被一個(gè)叫杰里·雷恩斯多夫的地產(chǎn)商買下。原本上座率不足50%的公牛隊(duì)主場(chǎng)因?yàn)閱痰ぷ兂闪巳澜缜蛎缘氖サ?，?990年代，喬丹六度率領(lǐng)芝加哥公牛隊(duì)奪取NBA總冠軍，而球隊(duì)的價(jià)值也從1984年雷恩斯多夫收購(gòu)時(shí)的920萬美元變成了2億——增值超過1000%。

    喬丹所做的并不僅僅是在場(chǎng)上不斷的得分。他永遠(yuǎn)知道自己該做什么，而他的行為幫助整支球隊(duì)有著統(tǒng)一的節(jié)奏和理念，能夠協(xié)調(diào)、高效的運(yùn)轉(zhuǎn)起來去完成一個(gè)清晰的目標(biāo)。

    你完全可以將喬丹視為運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的杰克·韋爾奇、斯蒂夫·喬布斯。即使你無法擁有一個(gè)超級(jí)巨星，也應(yīng)該去招募那些富有才華和激情的隊(duì)友。在喬丹最成熟的時(shí)期，他一年的薪水達(dá)到3400萬美元，而他的隊(duì)友，比如神射手斯蒂夫·科爾的薪水只有20萬美元。但科爾們清楚，沒有喬丹，自己得到再高的薪水也換不來總冠軍。

    需要注意的是，千萬不要矯枉過正，強(qiáng)行把一群性格不相符合的好球員招攬至一支球隊(duì)。2004年，洛杉磯湖人隊(duì)把4個(gè)巨星級(jí)人物聚攬到一起，希望他們能夠合力奪得一次總冠軍，但4個(gè)脾氣各異的巨星并沒有產(chǎn)生預(yù)期的化學(xué)效應(yīng)，他們最終在總決賽輸給了天賦、薪水、地位都遠(yuǎn)不如湖人隊(duì)的藍(lán)領(lǐng)球隊(duì)底特律活塞隊(duì)。任何觀眾都能看出來，比起湖人隊(duì)的豪華陣容，活塞隊(duì)更為團(tuán)結(jié)，也更有贏球的欲望。

    這也是美國(guó)第三首富、微軟聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·艾倫犯過的錯(cuò)誤，他投入8900萬美元的巨資打造出一支擁有7、8名一流球星的波特蘭開拓者隊(duì)。他們從未奪得過一次總冠軍，甚至每況愈下到難以進(jìn)入季后賽。設(shè)想一下，如果當(dāng)年艾倫和蓋茨創(chuàng)業(yè)時(shí)兩個(gè)人無法融洽相處又被迫長(zhǎng)期一同創(chuàng)業(yè)，微軟能走到今天嗎？

    多數(shù)NBA總經(jīng)理顯然清楚，除了擁有最好的球員，你還需不停改變球員的配置——現(xiàn)實(shí)中不會(huì)存在理想中的完美球隊(duì)。每年都會(huì)有風(fēng)光一時(shí)的明星球員被交易，甚至踢出球隊(duì)。聽起來可能的確很殘酷，但就像韋爾奇在他的新書《贏》里所說的：保護(hù)不佳的員工會(huì)產(chǎn)生反作用力，而坦誠(chéng)的告訴對(duì)方他不適合，并不意味著他就此找不到自己的位置。

    當(dāng)人員齊備、信心十足的時(shí)候就需要了解一些戰(zhàn)術(shù)問題了。NBA近年來的防守強(qiáng)隊(duì)如紐約尼克斯和邁阿密熱火都沒能奪得總冠軍。而攻強(qiáng)守弱的達(dá)拉斯小牛隊(duì)同樣一無所獲。只有那些攻守平衡的強(qiáng)隊(duì)才能夠到達(dá)頂峰。

    英特爾前任CEO葛魯夫和貝瑞特均深諳此道。葛魯夫積極投資了許多和芯片毫不相干的項(xiàng)目和公司，而貝瑞特在PC市場(chǎng)需求放緩后，果斷地進(jìn)入通訊和數(shù)字家電領(lǐng)域。進(jìn)攻，進(jìn)攻，再進(jìn)攻，造就了今天的英特爾。

    當(dāng)然，防守同樣是重要的。商業(yè)上的防守是什么？前美國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)，現(xiàn)在花旗集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)主席羅伯特·魯賓說過，這世界沒什么可以確定的，唯一重要的是你做決策時(shí)對(duì)事件發(fā)生的幾率有判斷，并留有后手。

    沒錯(cuò)，你永遠(yuǎn)不可能知道對(duì)手的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。但不知道對(duì)手的戰(zhàn)略并非很可怕，畢竟游戲的玩法就那么多。關(guān)鍵是掌握好自己的節(jié)奏，并讓對(duì)方跟著你的節(jié)奏走。韋爾奇的看法是，重要的不是你知道對(duì)手的戰(zhàn)略是什么，而是你能對(duì)對(duì)手的行為作出正確的反應(yīng)。