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    2006年3月21日，萬科公布了限制性股票激勵(lì)方案（草案），這是證監(jiān)會頒布《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》后滬深主板市場首份限制性股票激勵(lì)計(jì)劃，并由此拉開了股權(quán)分置改革后股權(quán)激勵(lì)的序幕。可以預(yù)見，隨著全流通的實(shí)現(xiàn)以及市值考核主導(dǎo)機(jī)制的形成，股權(quán)激勵(lì)將成為中國上市公司一道亮麗的風(fēng)景線。

    金手銬劍指何方？

    顧名思義，金手銬作為一種主要面向高管的激勵(lì)工具，其目的在于通過向高管提供激勵(lì)，以激發(fā)其動力，并與公司其他利益相關(guān)者共同分享成長的果實(shí)。金手銬有兩層含義：一是“金”制的，很貴重，其目的在于以此倡導(dǎo)價(jià)值導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)精神，建立高管與股東之間的利益共享平臺，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，也就是說，金手銬首先是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的；同時(shí)也有助于平衡高管團(tuán)隊(duì)的長短期目標(biāo)，吸引并留住優(yōu)秀人才，鼓勵(lì)創(chuàng)新，提高公司的競爭力；二是“手銬”，而不是金磚，這就意味著高管不可能拿了就能走人，激勵(lì)是有限制性條件的。

    金手銬銬住的是什么？

    在第6期的公司治理專欄—《高管為什么倒下》一文中，我曾指出：在當(dāng)前中國公司治理與管理存在很大沖突的背景下，高管們的倒下有其內(nèi)在的制度誘因。面對沖突，我們需要變革公司治理制度，好的制度就是讓人不想做壞事、不能做壞事、不敢做壞事，降低高管出軌的動力和機(jī)會，使管理創(chuàng)新與公司治理走上“階段性匹配、螺旋式上升”的良性發(fā)展軌道。從這個(gè)意義上講，股權(quán)分置改革的啟動為打破股權(quán)激勵(lì)的堅(jiān)冰提供了更為有效的制度平臺，從公司層面看，金手銬有兩層境界：一是利益認(rèn)同，這是較低的境界，即僅僅通過利益關(guān)系把高管與公司聯(lián)系在一起，但利益的一致性并不必然導(dǎo)致多贏局面的產(chǎn)生，而也有可能走向其反面，并最終導(dǎo)致多輸?shù)母窬?，而這也正是導(dǎo)致20世紀(jì)80年代公司治理浪潮在全球興起的主要原因之一；二是文化認(rèn)同，這是較高的一種境界，也是企業(yè)激勵(lì)追求的理想，即通過金手銬這種激勵(lì)工具，不斷在企業(yè)內(nèi)部培育價(jià)值導(dǎo)向、利益共享與鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化。當(dāng)有效的激勵(lì)轉(zhuǎn)化為一種文化，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)芽、成長、開花、結(jié)果，如此不斷循環(huán)往復(fù)，以致于人人“心向往之”，企業(yè)將有何懼？而不同的境界決定了不同企業(yè)金手銬的出發(fā)點(diǎn)乃至具體方案。

    金手銬成色幾何？

    要保證金手銬的成色，首先必須確定的是誰有權(quán)鍛造金手銬，對上市公司而言，由董事會中的薪酬委員會主導(dǎo)顯然是最合適的。其次是指標(biāo)問題，即通過哪些指標(biāo)衡量高管團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的業(yè)績，并符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。過于簡單的指標(biāo)不僅難以反映其真實(shí)業(yè)績水平，同時(shí)也容易被高管操縱，而過于復(fù)雜顯然會影響激勵(lì)的效果。最后，與指標(biāo)問題緊密相關(guān)的就是標(biāo)準(zhǔn)問題，需要確定金手銬的含金量。含金量過高，由于黃金較軟而使其失去手銬的功效，(文章來自活動策劃公司、上海公關(guān)公司)，反而容易誘使違規(guī)；而黃金成色不足，則又容易使其成為真正的手銬，打擊高管們的積極性?？偟膩砜?，要真正打造出成色足而不缺乏硬度的金手銬，以下幾點(diǎn)是十分重要的：一是股權(quán)激勵(lì)要考慮到行業(yè)競爭程度、行業(yè)薪酬水平、企業(yè)規(guī)模以及企業(yè)在行業(yè)中的地位等企業(yè)特質(zhì)因素，競爭程度高的企業(yè)，要匹配更有效的激勵(lì)政策；二是要明確企業(yè)激勵(lì)的方向必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，一個(gè)注重短期的激勵(lì)方案就不可能保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；三是指標(biāo)體系的構(gòu)建，不僅要考慮到靜態(tài)的，也要運(yùn)用動態(tài)指標(biāo)，既要考慮到盈利性指標(biāo)，也要考慮成長性指標(biāo)，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施必須與這些限制性的指標(biāo)條件相聯(lián)系。四是要有一個(gè)衡量企業(yè)價(jià)值的最終標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)對于上市公司而言，在全流通后就是公司的股價(jià)。總而言之，不同企業(yè)的金手銬是不一樣的，高管們戴上后是否合手，更主要的還是要根據(jù)企業(yè)的情況而定，對于企業(yè)而言，由薪酬委員會主導(dǎo)并聘請外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)來做是一種不錯(cuò)的選擇。

    金手銬的鑰匙給誰？

    然而，金手銬也是一把雙刃劍，金手銬固然可以激發(fā)高管們的經(jīng)營熱情和創(chuàng)新動力，但同時(shí)也有可能成為滋生違規(guī)的溫床，安然事件就是最好的注腳。因此，一個(gè)關(guān)鍵的問題就是，手銬的鑰匙給誰？公司股東是手銬的授予方，理應(yīng)掌控或由其授權(quán)薪酬委員會掌管鑰匙，但在內(nèi)部人實(shí)際控制公司的情況下，股東很容易被架空，因此一個(gè)有效的外部監(jiān)管體系以及高效的經(jīng)理人市場也是極為重要的。而無論怎樣，有一點(diǎn)是必須謹(jǐn)記的，在給高管戴上金手銬的同時(shí)，鑰匙絕不能一并給予。

    我們希望看到越來越多的企業(yè)采用金手銬的方式對高管們進(jìn)行激勵(lì)，同時(shí)也希望高管們不再因?yàn)榧?lì)不足而前仆后繼地倒下；我們希望金手銬能夠銬住高管們的“心”，而不僅僅是利益，安然事件對于中國這樣新興的市場國家來說，尤其值得警示。