其實(shí)我個(gè)人并不大用“數(shù)字營銷”或者“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營銷”這些概念，因?yàn)檫@些概念并沒有直指這場營銷革命的實(shí)質(zhì)——“數(shù)字”或者說“移動(dòng)互聯(lián)”只是技術(shù)的升級，而這場營銷革命最核心的是在“社會化的關(guān)系互聯(lián)”中聚合、發(fā)生、變革的，換句話說，以前消費(fèi)者更多感覺企業(yè)的營銷是G2P，即Group to Person;而現(xiàn)在因?yàn)橛袛?shù)字媒體，如Facebook，微博，這些東西，使得消費(fèi)者可以橫向鏈接，企業(yè)營銷變成了G2G(Group to Group)，消費(fèi)者對企業(yè)的討價(jià)還價(jià)能力大幅增強(qiáng)，甚至消費(fèi)者可以聯(lián)合起來一起對企業(yè)say no，這就是老羅事件背后營銷環(huán)境的改變。
有沒有可能先發(fā)現(xiàn)CEC?按照前社交媒體時(shí)代的危機(jī)公關(guān)思維，企業(yè)應(yīng)該尋找有可能的“關(guān)鍵人物(Key man)”，進(jìn)行言論關(guān)注與監(jiān)測，設(shè)定不同的危機(jī)級別，然后進(jìn)行管理。可是我覺得在這種社交媒體“強(qiáng)鏈接”的時(shí)代，但這種管理思維現(xiàn)在難以見效，有人提出“漁網(wǎng)理論”，說現(xiàn)在的企業(yè)不可能用窗簾遮蔽火苗，企業(yè)在社交媒體時(shí)代已經(jīng)像套上漁網(wǎng)一樣，大部分都暴露出來，企業(yè)發(fā)言人剛在主流媒體上否認(rèn)，結(jié)果1秒鐘不到微博上就有真相大白，中石油、紅十字會都碰到這種情況，insideman到處都是，突發(fā)性與爆破性太強(qiáng)，無法預(yù)測誰有可能是下一個(gè)CEC，下一個(gè)炸彈在哪兒。對于這種信息趨向高度對稱的時(shí)代，企業(yè)危機(jī)公關(guān)也要學(xué)會“利用消費(fèi)組群”，要投資與建立起自己的支持部落，把危機(jī)公關(guān)從“企業(yè)VS消費(fèi)者”轉(zhuǎn)移到“支持力量的消費(fèi)者VS不滿客戶”。
菲利普科特勒最近把一個(gè)案例引入他的新版教材，這個(gè)案例的主角是戴夫·卡羅爾，他在乘坐聯(lián)合航空從加拿大去美國加州的時(shí)候，看到自己的吉他被行李員像“扔鏈球”一樣裝卸、導(dǎo)致?lián)p壞。為表達(dá)不滿,他創(chuàng)作歌曲《聯(lián)航損壞了吉他》并上傳至互聯(lián)網(wǎng)。短短幾天內(nèi)，這段歌唱視頻的點(diǎn)擊率超過60萬次，它產(chǎn)生的巨大社會影響力讓航空公司不得不低頭認(rèn)錯(cuò)。在這個(gè)案例中，如果我們將情境復(fù)盤，聯(lián)合航空應(yīng)該怎么辦?公開低頭認(rèn)錯(cuò)嗎?那就是傳統(tǒng)危機(jī)公關(guān)的思維。聯(lián)合航空應(yīng)該讓自己的支持組群去做辯護(hù)者，讓兩個(gè)端口消費(fèi)者之間去對話，引導(dǎo)“擁護(hù)者”站出來，同時(shí)也可以即時(shí)組織一個(gè)歌曲，嵌入損壞過程并進(jìn)行幽默地道歉，以此去回復(fù)那些不滿的消費(fèi)者，讓整個(gè)回應(yīng)過程變得“輕松有趣”，這就是“濕營銷時(shí)代的公關(guān)”，要有趣，要引導(dǎo)自己的擁護(hù)族群說話，表達(dá)。這個(gè)時(shí)候，CRM要變成MRC(managing real-time customer)，時(shí)時(shí)的互動(dòng)非常重要。
要從CRM轉(zhuǎn)到MRC，服務(wù)文化的建立非常重要。MRC應(yīng)該是一個(gè)倒三角的結(jié)構(gòu)，需要企業(yè)去更新自己的文化。兩年前有本書叫《海星型組織》，大家當(dāng)時(shí)還不是很能接受。講的就是企業(yè)的組織要像海星一樣，切斷任何一個(gè)觸角都可以活下去，任何一個(gè)部門都可以應(yīng)對危機(jī)，靈活反應(yīng)。舉個(gè)我自己的例子，1個(gè)月前我坐南航的飛機(jī)，在排隊(duì)的時(shí)候?qū)ぷ魅藛T的工作方式不滿，當(dāng)場就發(fā)了一條抱怨性的微博。讓我沒想到的是，不到5分鐘，南航就在我微博下回復(fù)，迅速反饋，我沒有再投訴他，反而從一個(gè)南航的反對者變成口碑支持者。
最近我在與國內(nèi)一家電信運(yùn)營商在聊這個(gè)事情，他們說，要這事在自己的公司里，絕對做不到5分鐘回應(yīng)，5小時(shí)回應(yīng)是有可能的，說穿了，以前的組織文化適合不適合搞MRC，是個(gè)大問題。這些企業(yè)不會玩，也不敢玩。不會，是不知道新媒體應(yīng)該怎么運(yùn)作;不敢，是因?yàn)椴恢肋@樣做是否會顛倒自己跟消費(fèi)者的原有位置，把自己置于不利境地。
這里引出很重要的一點(diǎn)，傳統(tǒng)營銷向社會化營銷的轉(zhuǎn)型關(guān)鍵是營銷角色的轉(zhuǎn)變——從“影響消費(fèi)者”到“幫助消費(fèi)者表達(dá)”，由“品牌主體創(chuàng)造內(nèi)容”(Brand generated content) 到“客戶創(chuàng)造內(nèi)容”(Users generated content)，我上半年去很多企業(yè)中調(diào)研，看他們怎么做，結(jié)果他們做社會化媒體就變成了做微博，做微博就變成了每天固定發(fā)貼，起不到半點(diǎn)效果。必須得說，“社會化媒體營銷≠微博營銷”。社會化時(shí)代營銷戰(zhàn)略應(yīng)該從頭到腳都貫穿“讓客戶創(chuàng)造與表達(dá)”的思維，傳統(tǒng)營銷的四個(gè)P，都得變，比如產(chǎn)品(Product)以前是自己設(shè)計(jì)，現(xiàn)在得學(xué)會運(yùn)用“云智慧”，讓客戶一起來做，寶潔的C&D項(xiàng)目就是運(yùn)用這個(gè)思想，效果非常顯著;比如說價(jià)格(Price)，更要彈性化，甚至讓客戶參與定價(jià);渠道(Promotion)上每個(gè)族群中的客戶都可能變成你的分銷渠道，還有就是營銷溝通、品牌這些，就更需要讓消費(fèi)者參與進(jìn)來了。我們拿今年上半年碰到巨大營銷問題的某著名互聯(lián)網(wǎng)服裝公司來說，社交媒體時(shí)代他們應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)型?我認(rèn)為完全可以開發(fā)出一個(gè)簡單的APP軟件，讓消費(fèi)者可以自己用這個(gè)簡單的軟件設(shè)計(jì)T-shirt，然后設(shè)計(jì)完后放在自己的微博上去show，至于衣服的定價(jià)方面則可以這樣設(shè)計(jì)——假設(shè)如果自己設(shè)計(jì)完出品可能要賣到200元/件，而賣得越多，則自購的價(jià)格可能越便宜，當(dāng)可以賣到50件的時(shí)候，這件T-shirt可能只要29元。這個(gè)時(shí)候，那個(gè)設(shè)計(jì)的消費(fèi)者就可能不斷發(fā)動(dòng)周邊的朋友去買自己設(shè)計(jì)的T-shirt，客戶又變成了你的“渠道”，而且由于這件衣服是消費(fèi)者參與的設(shè)計(jì)，那他會有高度的品牌忠誠和宣傳效應(yīng)，并主動(dòng)通過社交媒體放大。
上面我說的是一個(gè)典型的用社交媒體做營銷的方法。我一直以來有個(gè)比方——傳統(tǒng)營銷與社交媒體營銷的區(qū)別就好比是巴黎兩座著名博物館的作品，傳統(tǒng)營銷好比是“盧浮宮”里面的西方古典畫作，此作品全部由藝術(shù)家完成，觀賞者只需去欣賞與理解;而社交媒體營銷要做到的效果好比是“蓬皮杜”里的現(xiàn)代、后現(xiàn)代藝術(shù)，一眼看去看不懂，每個(gè)人都有自己的理解，然而作者和觀察者兩者一起完成了藝術(shù)本身的意義，所以有人說后現(xiàn)代藝術(shù)就是一部需要觀賞者一起完成的藝術(shù)。社交媒體營銷就是這樣，你需要企業(yè)和消費(fèi)者一起來完成這個(gè)營銷過程，缺一個(gè)維度，它就不是好的作品，不是好的營銷。
